2026年1月，宜家宣布关闭7家中国门店——上海宝山、广州番禺、哈尔滨……这是它进入中国28年来最大规模的收缩=◆◆。官方称这是“主动优化线下触点”，但数据揭示了更严峻的事实：2024财年▲•■，宜家中国销售额同比下降7.6%，跌至14.6亿欧元☆★，比2019年巅峰期缩水超三成。

　　曾经象征“简约-=、实用、北欧美学”的宜家，如今正被中国消费者悄然疏远▪◆。闭店前排起的长队，更多是告别情怀☆•▷，而非对未来的期待…。当房地产退潮、消费心理转变▼、本土品牌崛起，这个曾定义“理想家居”的全球巨头，正在从“启蒙者○▪”滑向▲•“过客”。

　　宜家的黄金年代□■•，与中国城镇化和年轻人首次置业潮同步。那时，租房或刚买房的人预算有限▽●，需要便宜、可组装△、有设计感的家具——宜家几乎是唯一选择•…。

　　1998年◁，宜家在上海徐汇区开设了中国第一家门店。当时的中国市场正处在住房商品化改革的初期，年轻家庭对于现代家居生活的向往与日俱增。

　　宜家恰逢其时地带来了简洁实用的北欧设计和相对亲民的价格，迅速成为城市中产追捧的对象。

　　宜家在中国市场的黄金时代与中国房地产市场的蓬勃发展期高度重合。从1998年到2018年，中国城镇化率从33.35%增长到59.58%，大量家庭需要装修新房，宜家成为许多人的首选☆。

　　那个时期的宜家不仅销售家具，更在销售一种生活方式。店内精心设计的样板间向中国消费者展示了如何在小空间中实现功能与美学的平衡○◆，如何通过简单的布置提升生活品质▪。

　　然而，随着中国房地产市场进入调整期，消费者的购房和装修观念也发生了变化。新房交易量的下降直接影响了家居市场的整体需求，宜家首当其冲。

　　今天的中国家庭，对■◁▽“家▽”的理解已截然不同◁。一部分人买了房，把装修当作对自己多年奋斗的犒赏。中国消费者表示愿意为“质价双优-▼◁”和情绪价值买单，愿意为定制柜支付更高价格▷•，甚至智能家居，追求质感与长期使用价值▪★。

　　有一部分人仍在租房…，却走向极致节俭。租期短、搬家频繁，让他们更倾向在拼多多、淘宝买仿款▲，或在闲鱼淘二手宜家-▼。国内品牌凭借供应链优势，用宜家三分之一的价格提供相似产品，迅速抢占市场-●。

　　那些曾经吸引小情侣畅想未来的样板间，曾经让人逛上一整天的“蓝盒子◇”，正在重新寻找自己在中国家庭生活中的位置▲-★。

　　宜家试图用降价挽回局面。2024和2025财年，它分别推出550款和500多款低价商品-△◆，但大多集中在香囊■★、地垫□•、数据线等小物件。大件如“马尔姆☆”床架仍卖999元起，材质仍是刨花板。而本土品牌源氏木语的实木床，含运费和安装•◆○，最低只要800多元。

　　这种“避重就轻▲☆”的策略▲◆•，既满足不了升级需求，也打动不了价格敏感群体▪◆，反而暴露了产品结构与真实消费脱节的问题。

　　讽刺的是，日本家居品牌宜得利也陷入同样困境——高不成低不就，2025年闭店近两成▷□。这说明，问题不在某个品牌，而在于整个“标准化平价家居”模式，在中国消费升级与降级并存的新常态下，正在失效。

　　传统宜家门店动辄3万平方米，选址城郊，动线如迷宫，一次购物要花半天•…▲。过去，这是沉浸式体验的优势；如今，却成了沉重负担。现代消费者习惯“线上浏览—线下试坐—即时配送=”，没人愿意专程开车一小时只为买张桌子。

　　反观本土品牌源氏木语，五年内门店从不到100家扩张到1300多家，密集嵌入城市核心商圈。人们饭后散步时就能摸一摸实木纹理……△，扫码下单，次日送达。这种“轻触点…-•、高频次、快转化”的模式，更契合都市生活的节奏。

　　宜家并非没尝试改变◇▽◁。2022年，它在上海杨浦开出8500平米的“购物中心小店”•◆△；2023年，又在静安寺试水3000平米城市店。但两者都在一年内关闭。原因很简单：小门店装不下样板间，高租金下只能卖低毛利小商品，难以盈利。

　　根源在于，宜家长久依赖“买地自持△□”的全球模式——通过持有物业摊薄成本，支撑1元热狗和免费咖啡。但进入城市核心区只能租赁，高昂租金与低溢价商品之间难以平衡。财报显示，其母公司毛利率仅32%-34%△•，与餐饮业相当，根本扛不住市中心商业地产的压力●☆○。

　　如今，宜家计划未来两年在北京-、深圳等地开十家小型门店=▽○。但若不能解决“小空间如何承载大体验”和“高租金如何匹配低毛利◁▲”的结构性矛盾，恐怕仍是重蹈覆辙。

　　宜家的困境，还源于其作为非上市家族企业的决策惯性。它擅长长期主义，却缺乏应对突变的敏捷性。

　　早在2008年▼=，中国团队就提议做电商，却被总部以“冲击线验”为由否决○。直到2016年才试水网购，2020年才入驻天猫——比同行晚了一个时代…-。即便现在，其线上渠道仍保留不合时宜的规则：大件家具不包邮，运费随体积飙升，与行业普遍“满额包邮”形成鲜明对比。

　　这种对固有模式的执着，让它错失了与年轻一代建立数字连接的关键窗口▼。当Z世代习惯在小红书种草、抖音下单△○、京东次日达时，宜家还在要求他们专程驱车几十公里▽。

　　但宜家并非没有优势◁。它仍有打造爆款的能力——甜甜圈壁灯、绿色复古沙发椅在社交平台持续刷屏○☆•；也依然擅长创造优质体验——荟聚商场的自然采光、徐汇店的人宠共享空间、适老化样板间，都体现其对…◁“人本设计”的深刻理解…。

　　问题在于，这些优势尚未转化为有效的本土化策略。宜家需要的不是简单降价或开小店，而是重新思考：在中国消费者心中，▼▲◁“家”到底意味着什么？是功能、情感◆、身份▲-，还是疗愈？

　　历史证明▼▪，外资零售在中国并非只有=▲“退出◆”一条路。沃尔玛曾因大卖场衰落被唱衰，却靠会员店、前置仓和社区店重回增长；无印良品一度因高价脱离本土，如今通过供应链本地化和性价比重塑★▽，再度赢得小资青睐◆▲。

　　它们的成功共性是：守住核心能力，同时彻底拥抱本地需求。沃尔玛强在供应链，就深耕生鲜与即时零售；无印良品强在生活方式提案■，就开发平价美妆文具☆…。

　　28年过去，那个带着肉丸香气的蓝色盒子，曾是无数人关于“理想生活■◇◆”的启蒙。如今•，中国消费者的需求和期待已经发生了深刻变化。宜家需要放下“全球统一标准”的执念=，真正听懂中国家庭的声音◆，才可能在这个重要市场中重新找到自己的位置。

　　转身不易，但若不转，终将被时代留在身后。而对于那些曾经在宜家样板间里憧憬过未来的中国消费者来说，他们也在期待，这个熟悉的“蓝盒子”能够带来新的惊喜。返回搜狐，查看更多